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李保芳:“戰時狀態”不改變茅臺營銷格局

2月27日,茅臺集團營銷專題會議舉行,集團旗下貴州茅臺酒股份有限公司(簡稱“貴州茅臺”或“股份公司”)、茅臺酒銷售公司、茅臺集團營銷公司、習酒公司、茅臺進出口公司等負責人悉數到場。這也是疫情條件下,茅臺集團開年以來舉行的首個市場營銷會議。

此次會議上,茅臺集團提出要“統放結合”,茅臺酒不能多頭管,子品牌禁止“搭便車”,對習酒等成熟子公司要多支持、少干預。結合疫情實際,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳認為品質與服務依然是茅臺營銷關鍵,疫情不會改變茅臺酒現有渠道和格局。

“市場工作是茅臺一切工作的基礎。市場搞不好,一切都會歸零。”李保芳表示,面對疫情下的“戰時”狀態、調整后的人事變化,“科學的體系、一流的水平、穩固的市場以及忠實的消費者”是茅臺今年營銷工作的關鍵要素。“未來的營銷工作,要按照這個方法去思考問題和解決問題。”

營銷管理體系更加合理

2月27日舉行的營銷專題會議,被李保芳稱為茅臺開年以來最重要的一場營銷工作討論。過去兩周,茅臺一邊全力防控疫情,一邊組織4萬名員工全面復工復產,并赴道真自治縣就脫貧攻堅作了再對接,各項工作正穩步推進、有序落實。而在2月26日,貴州省國資委還到茅臺宣布了人事調整決定,貴州茅臺3名副總經理被免職,2名新人選被同時提名。

“宣布人事變動之后,包括銷售板塊在內的領導班子結構發生了變化。我用一個字來形容,就是‘強’,變強了。”李保芳在此次營銷專題會議上特別提到了上述人事變動。為提升銷售條線的運轉效率,在國資委宣布相關人事安排后,茅臺進一步調整充實了一線營銷體系的管理干部,做到了條塊分明、各司其職。

“這個變強,不是說增加的人數多了,而是現在的結構更加合理了。從集團到股份公司,再到銷售公司,就形成了一個非常好的體系。”李保芳說,多年來,茅臺一直重視抓兩“頭”,一頭是生產,一頭是市場。“這次人事調整,讓我們管生產、管市場的力量都調配得很強。”

李保芳還對營銷體系的同事喊話:團隊強弱不是一個人的事情,而是團隊要形成優勢互補、結構合理。“營銷工作必須要有科學的體系、一流的水平、穩固的市場和忠實的消費者。這四條是茅臺做好營銷工作、確保企業健康發展的金科鐵律,大家務必記在心上、扛在肩上、落實在行動上。”營銷隊伍配齊配強后,李保芳希望生產、營銷兩個團隊接下來抓好工作。

“六個系統”追求整體效應

如何強化集團層面的戰略統籌作用,做好營銷的整體謀劃和頂層設計?李保芳認為要提高統籌能力和水平,提升市場研判能力,加快反應速度和質量,“等不得、慢不得。”根據實際,茅臺抓好營銷工作的關鍵在于“兩個提高”,“能力體現了我們對市場掌控的層次,水平代表著我們營銷團隊的眼界。”

統籌之外,李保芳特別強調了“六個系統”:系統思考,而不是支離破碎,營銷工作涉及方方面面,事多繁雜,不能見子打子;系統調研,市場瞬息萬變,做到真正吃透市場,在危機來臨時有能力去應對;系統分析,每天海量信息,有什么共性,必須把市場分析透,區分市場的共性和茅臺的個性,才能有的放矢;系統運作,不能東一榔頭西一棒子;系統協調,不僅要管好茅臺酒和系列酒,還要管好其他酒,突出“一盤棋”;系統評估,工作效果要通過系統評估來打分,找到問題去改進。

“這些年來,發生在茅臺內外的大事,包括今年的新冠疫情,沒有一件是我們事前能夠意料到的事情,如果沒有吃透一線情況,不掌握前方的信息,我們的營銷工作不可能做好。”李保芳說,“兩個提高、六個系統”是茅臺集團營銷工作最后的落腳點,“就是強化‘一盤棋’思維,不要各自為戰,而是要追求茅臺整個營銷大體系的效應。”

茅臺酒要“統” 子公司要“放”

早在2017年,茅臺集團就開始推進品牌瘦身計劃,旗下子公司也更加聚焦于“酒”,茅臺酒、醬香系列酒以及習酒等子品牌令茅臺產品陣容更加齊整。茅臺集團此次營銷工作會議關注的不僅是茅臺酒,而且針對各品牌制定了不同策略。

李保芳認為,茅臺酒的銷售要高度地“統”。“就茅臺酒這點產量,不能多頭管,要綜合平衡,維護主渠道以及主要的消費群體。分散管理不可取,也不能做。”

針對子公司及其產品,李保芳認為要“放”。即子公司能辦好的事,集團要“多支持、多指導,少干預、不干預”。但在“放”的同時,李保芳對子公司也畫了“紅線”:凡是敗壞茅臺品牌形象、欺詐消費者的品牌要堅決地“砍”;子公司有困難集團可以幫,但不能靠配茅臺酒來搭售產品,利用茅臺酒“搭車”是禁區。

近年來,醬香系列酒、習酒已成為支撐“千億茅臺”戰略的重要板塊。從系列酒、習酒、葡萄酒,到保健酒、利口酒等產品,茅臺產品條線日趨多元,但各產品發展尚不均衡,各子公司發展存在差異,受“疫情”沖擊的影響程度也不相同。

“對于習酒這樣有成熟體系的子公司,我們要支持他們充分發揮自己營銷體系的作用,支持他們從區域品牌向全國品牌發展。多支持,少干預,讓他們把事情干好。”李保芳說,“統”與“放”并不矛盾,核心是要充分調動各方積極性,發揮各自優勢和主觀能動性。

品質與服務是戰“疫”關鍵

春節期間是白酒銷售的黃金時段,可占全年銷量的30%以上。盡管酒企、經銷商已在年前完成了終端鋪貨,但受新冠肺炎疫情影響,白酒傳統消費場景被打亂,市場需求整體下降,如何轉換商業模式應對疫情考驗,考驗著茅臺高層的智慧。

“目前和打仗一樣,是一個‘戰時狀態’,疫情逼得大家出不了門,只能在網上購買必需品,再由社區工作人員提供配送服務。”李保芳用“戰時狀態”來描述當前消費端的表現。也有業內人士預計,疫情過后,銷售、物流和消費方式將發生改變,茅臺傳統的營銷渠道不再具備競爭力。

針對這一話題,李保芳認為“戰時狀態”是暫時的,不會形成常態。長遠來看,疫情對茅臺酒的渠道和營銷模式不會帶來根本變化,也不會從根本上改變現有格局。而茅臺營銷的最獨特之處,就是有賣方市場特性。

“優質的產品,一定要強調消費體驗。就像好的西裝,不到現場嘗試挑選,通常很難實現。”李保芳說,“戰時狀態”結束后,茅臺要積極適應新形勢、適應形勢變化,進一步完善渠道服務,創造更有適應性的銷售方式。“但不管怎么變,產品的品質和服務是關鍵。所以我們還是要抓住這兩條不放,并以此為出發點來制定我們的政策和措施。”

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